近年來，“以客戶為中心”的轉型戰(zhàn)略已成為各家銀行推進數字化賦能業(yè)務的共識，在信用卡信貸業(yè)務中尤為明顯。當市場趨于飽和，產品同質化嚴重，迅速發(fā)展的金融科技從客戶、產品、場景、運營、風控等核心推動力上助力銀行信用卡信貸業(yè)務摒棄“跑馬圈地”，邁向“精耕細作”的經營模式。
值得注意的是，信貸業(yè)務的發(fā)展除了聚焦用戶需求精細化、體驗極致化，更需要兼顧資本、收益、風險三者平衡。只有科學投放及管理信貸資產，精準識別目標客群，準確配置以客戶需求為導向的產品及權益組合，并深入挖掘客戶終身價值，同時讓科技賦能貫穿全程，才是發(fā)卡機構在行業(yè)轉型升級過程中向數字化、智能化持續(xù)高質量發(fā)展的關鍵。
在金融數字化背景下，信用卡信貸業(yè)務成為各家銀行發(fā)力點，其規(guī)模及增速也成為衡量銀行數字化經營優(yōu)化的標準。隨著大數據、個性化推薦算法等技術的發(fā)展及應用，粗放式運營時代已成為過去，“千人千面千策”的精細化、精準化運營將成為信貸業(yè)務發(fā)展新訴求、新機遇、新挑戰(zhàn)。在信用卡信貸業(yè)務高質量轉型發(fā)展新階段，卡中心傳統(tǒng)、同質化的營銷模式在加速創(chuàng)新過程中會面臨宏觀經濟、行業(yè)競爭、監(jiān)管合規(guī)以及領先同業(yè)四重挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)為：
經濟下行
雖然后疫情時代消費穩(wěn)步復蘇，短期消費貸款呈現(xiàn)恢復性提升趨勢，但和過去相比仍有不小差距。此外，居民消費價格(CPI)和工業(yè)生產者出廠價格(PPI)同比剪刀差整體呈擴大趨勢，全國經濟發(fā)展放緩。
行業(yè)競爭激烈
全國性大行信用卡發(fā)卡量已達到一定規(guī)模，增速平緩?；ヂ?lián)網平臺“類信用卡”產品發(fā)展迅速，搶占了部分信用卡市場，加之“剛性扣減”政策落地實施，信用卡信貸業(yè)務競爭日趨強烈。
監(jiān)管政策趨嚴
《中國人民銀行關于推進信用卡透支利率市場化改革的通知》、《關于進一步促進信用卡業(yè)務規(guī)范健康發(fā)展的通知（征求意見稿）》等合規(guī)監(jiān)管政策要求發(fā)卡機構采用“精耕細作”模式，創(chuàng)新信貸業(yè)務，精準識別客群需求，提供個性化金融服務，積極推動消費信貸市場規(guī)范健康發(fā)展。
領先同業(yè)已步入“精耕細作”時代
部分同業(yè)已依托自身資源稟賦，借助科技賦能，結合綜合渠道優(yōu)勢，緊抓產品創(chuàng)新、場景構建、客群細分、個性化運營以及智能風控等核心要素，在老客經營和新客增長方面雙發(fā)力，進一步提升業(yè)務營收。
在經濟下行、行業(yè)競爭劇烈、監(jiān)管政策趨嚴、同業(yè)率先搶占賽道的四重壓力下，為保持信貸業(yè)務規(guī)模和營收增速，卡中心應加快優(yōu)化配置自身信貸資產組合，精準識別核心目標客群，挖掘重點發(fā)展客群終身價值，實現(xiàn)信貸業(yè)務高質量發(fā)展，與行業(yè)整體轉型發(fā)展同調同頻。
風控是本，產品為器，客戶為中心。三個要素與科技共生共贏，成為銀行信用卡信貸業(yè)務新階段高質量發(fā)展路程的推動力。
主動精細化管理風險是信用卡信貸業(yè)務高質量發(fā)展的基礎
隨著金融科技發(fā)展深入，大多數銀行已建立流程化、自動化、智能化的風控體系以提高風險管理能力，但僅從控制風險角度出發(fā)，缺乏主動利用及經營風險的能力，無法滿足當前信貸業(yè)務營收增速的訴求。目前，大多數國際領先銀行已積極采用信貸資產組合管理模式，動態(tài)優(yōu)化配置及管理信貸資產，在獲取更高財務收益的同時有效控制風險。
產品優(yōu)化創(chuàng)新是信用卡信貸業(yè)務高質量發(fā)展的利器
在信貸業(yè)務發(fā)展新階段，信貸產品的開發(fā)模式將從“從產品出發(fā)”轉變到“從客戶出發(fā)”。傳統(tǒng)的產品開發(fā)以盡可能覆蓋所有產品類型為目標，通過打造通用型產品，并為產品匹配對應的準入客群。而新型產品開發(fā)方式則透過紛繁的信貸產品屬性看到了其本質，即是一系列金融要素的組合?；诳腿盒枨?，通過組合多種權益和產品建立泛產品庫，實現(xiàn)客戶分群與產品及權益組合的精準匹配，進一步挖掘客戶價值。銀行可通過創(chuàng)意收集、原型驗證、流程化研發(fā)和上線后持續(xù)追蹤反饋來持續(xù)性創(chuàng)新并優(yōu)化信貸產品，并將產品的競爭力分析和客戶體驗分析貫穿整個產品創(chuàng)新流程，以達到產品配置靈活性和產品匹配精準度的雙重提升。
精準識別客群并確定目標經營對象是信用卡信貸業(yè)務發(fā)展的起點
數字技術發(fā)展成熟，加之新消費群體崛起，催生了新消費模式和消費理念。信貸需求也隨之變化，進而重構業(yè)務發(fā)展新階段的信貸客群。銀行根據客戶年齡、居住城市類型、婚育情況、資產狀況、學歷等基礎信息，結合信貸需求動因、消費情況與偏好等行為信息，歸納其財富狀況、消費能力及信貸風險，并用精練的標簽將其識別與總結。銀行可以基于消費信貸市場目標客群畫像梳理行內信貸客群篩選標準，結合客戶底層數據刻畫行內信貸客群特征，進而對信貸客群做特征總結、經營現(xiàn)狀分析以及差異性分析。
基于以上客群洞察以及行內信貸客戶現(xiàn)狀與經營狀況研究，銀行可以通過對規(guī)模、潛力、風險等方面的權衡，選擇出信貸業(yè)務的核心目標客群，通過多維度數據分析確定銀行信貸業(yè)務發(fā)展的目標客戶群體，刻畫重點客群畫像，精準識別目標客群，為后續(xù)產品/權益匹配及差異化客群經營策略奠定基礎。
重點目標客群差異化經營是信用卡信貸業(yè)務高效提升的關鍵
以客戶需求和消費習慣為出發(fā)點，結合客戶基本信息、客戶行為信息，將客群特征調整與激勵手段進行組合，通過個性化定價、差異化息費調節(jié)、靈活化權益及產品組合、動態(tài)化額度，實現(xiàn)客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶價值的全面提升。
在活動設計上銀行可以通過對觸達、互動與促轉化三個環(huán)節(jié)上的各個場景進行分析，結合客戶旅程與銀行旅程對重點客群制定針對性的活動?；谥攸c客群特征、信貸需求及消費偏好并融合客戶交易行為、消費偏好等相關數據，在額度優(yōu)化管理及差異化定價方面做進一步的量化分析，實現(xiàn)對活動的優(yōu)化提升。
案例：某銀行卡中心通過信用卡信貸資產組合優(yōu)化配置及客戶經營規(guī)劃，實現(xiàn)信貸資產科學投放及動態(tài)管理的同時，進一步挖掘客戶終身價值。
某銀行卡中心在信貸業(yè)務戰(zhàn)略目標、管理框架、運營策略方面面臨四大痛點。該銀行卡中心通過與領先機構合作，通過一痛點一對策的方式，實現(xiàn)在資產組合科學投放及客戶價值提升上雙發(fā)力。具體如下：
痛點一：收益目標難評估
在當前風險管理目標限制下，缺乏科學量化的方法評估信貸資產收益目標。
? 對策：領先機構通過梳理及分析該卡中心信貸資產及產品相關收益及風險數據，結合有效邊界理論測算現(xiàn)有信貸資產組合的收益邊界，為卡中心收益風險目標可行性提供科學理論依據。
痛點二：信貸資產配置方法不科學
基于歷史數據，按比例分配各產品營收目標的傳統(tǒng)方法難以全面考量信貸資產整體收益。
? 對策：領先機構以最優(yōu)化資產配置工具，創(chuàng)新信貸資產組合測算方式，為卡中心資產配置提供科學量化解決方案。
痛點三：業(yè)務增長抓手不清晰
對促進業(yè)務增長核心驅動力不明確，難以針對性管理業(yè)務驅動因素，有效促進業(yè)務增長。
? 對策：領先機構通過調研行業(yè)及同業(yè)業(yè)務抓手，分析并梳理卡中心歷史數據及業(yè)務材料，明確了卡中心業(yè)務增長的關鍵抓手，定制化運營監(jiān)測指標體系建設方法。
痛點四：信貸目標客群不明確
隨著消費模式、消費理念以及消費人群結構的變化，難以精準識別并激勵促使信貸業(yè)務發(fā)展需求的目標客群，客戶潛在價值得不到充分挖掘。
? 對策：領先機構通過行業(yè)研究及市場調研，挖掘并刻畫符合該卡中心業(yè)務發(fā)展的目標客群畫像。此外，采用多維數據分析存量核心客群并評估經營狀況，聚焦重點發(fā)展目標客群，同時基于該領先機構對國內外信用卡產品市場調研，分析梳理以客戶需求為出發(fā)點的卡產品特點及權益，包括生活系列、餐飲系列、高端系列、無年費系列、免境外交易手續(xù)費系列等系列產品，針對各客群特征、消費偏好及信貸需求，從產品設計、權益配置及活動策劃三方面，為卡中心規(guī)劃各客群長期成長激勵策略。
未來，銀行業(yè)將持續(xù)增加科技投入，借助科技賦能數字化，紛紛在提升業(yè)務的重要環(huán)節(jié)上發(fā)力。信用卡信貸業(yè)務科學高質量發(fā)展正當時。眾多具備前瞻視野及創(chuàng)新理念的銀行已積極擁抱科技賦能，主動投入到行業(yè)數字化轉型升級的新階段中。同時，選擇好的合作伙伴可以在轉型過程中事半功倍，實現(xiàn)“金融+科技”有效結合，助力銀行信用卡信貸業(yè)務轉型升級。
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