出示完工牌，證明自己的身份之后，常軍明顯感受到，他與對方之間的氣場壓力迅速躥升，心理戰(zhàn)正式打響。這是他此前在華南區(qū)一家小額貸款機構催收部門工作時的一貫場景。
全身一套黑衣是常軍這么多年養(yǎng)成的習慣，眼神透露出凌厲，僅站在那就會感受到一股氣勢。
2008年他進入催收行業(yè)，電話催收（行業(yè)內(nèi)均簡稱“電催”）、上門外訪他都做過，去年他來到了一家以電催為主的委外催收機構帶團隊。盡管催收是一個古老的行業(yè)，但世界上并沒有學校專門為此設立相應的課程，一切都源于實戰(zhàn)；隨著技術發(fā)展，大數(shù)據(jù)、新的商業(yè)模式也為催收行業(yè)帶來了一些新鮮因素。
從2015年開始，諸如此類以電催為主的委外催收機構如雨后春筍般冒出，很多機構并非以“催收”命名而是被冠以資產(chǎn)管理有限公司的名稱?？偛课挥谏钲邶垗弲^(qū)的風控360創(chuàng)始人兼總經(jīng)理田頃告訴記者，僅其周邊就有六七家做催收的企業(yè)。田頃此前在捷信消費金融催收部門，從電催開始做起一步一步走來，2013年他選擇自己創(chuàng)業(yè)。
2013年被稱為互聯(lián)網(wǎng)金融元年，P2P草莽生長；2014年消費金融得到國家政策支持，放量增長并迅速進入紅海鏖戰(zhàn)，其中大部分創(chuàng)業(yè)機構為搶占市場份額，擴大規(guī)模，以“改善體驗”的名義，不斷簡化審批程序、降低標準。這些機構開展業(yè)務的對象本身即為銀行所不愿覆蓋的客戶，沖量先于風控的業(yè)務發(fā)展思路下，它們的壞賬不斷暴露，這成為催收機構看中的機會。
電催工廠
常軍所在的機構已經(jīng)很少做上門外訪了，絕大部分是電催，這與他門合作機構中絕大部分是P2P平臺和消費金融機構有關，這些機構的放款額度小、量多而分散；而上門外訪，除了時間成本高、人工成本大之外，還面臨極大的不確定性風險。
常軍上班的地方在商業(yè)寫字樓里，辦公區(qū)域多為電催中心所占據(jù)，這里的電催員工平均每天要打250-350個電話，依接通率和催收進展而不同。
電催人員能夠提高自己的聲音或者加重語氣，但是電話接通之后，諸如辱罵、臟話字眼等言辭激烈的行為是被禁止的。他們的通話都會被錄音，然后由質(zhì)檢部門抽檢，一旦發(fā)現(xiàn)就會面臨警告，而如果收到委托方接到欠款人的投訴，公司將可能面臨被罰款的境地。常軍告訴記者，“這是一個考驗人的職業(yè)，因為電話接通之后，對方可能是什么話都能脫口而出的”。
催收機構的目標只有一個，就是把欠款收回來，這也決定了他們對員工的激勵機制，員工的薪資構成絕大部分是傭金提成，上不封頂，只有把錢要回來才有收入。
一般而言，電催會依據(jù)欠款期限長短劃分而有不同的話術體系應對。M1（業(yè)內(nèi)稱為逾期30天）通常是通知提醒欠款人盡快還款的通知體型話術；M2（逾期60天）話術語境會比M1稍顯嚴峻，告知對方逾期天數(shù)，欠款額度，警告對方如果不還款將會有法務部門進行聯(lián)系；M3（逾期90天）的警告會更加嚴厲。
通常情況下，M1階段的欠款由貸款機構（下稱“甲方”）自己催收，30天之后剩余欠款將會委托給外包催收機構。外包催收機構會經(jīng)過一輪又一輪的電催，有的機構接單后，可能對逾期60天的客戶就進行上門外訪，有的則是90天。
甲方的委托期限多為逾期90天，此后將這些未催回的債務交由下一家催收機構。對于甲方而言這并不是什么難事，也不會面臨成本增加（增加成本），市場上的委外催收機構現(xiàn)如今多如牛毛，一般而言催收機構的盈利模式是傭金提成，依催收的難度按不同比例對收回的欠款進行提傭。“越往后越難收回來，可能M1的回收率有百分之七八十，到M2就只剩下百分之二三十了”，田頃如此說道。
催收機構拿到甲方委托的催收名單之后，就會對其中的信息按地域、群體、金額、逾期天數(shù)進行分類，然后進行有針對性的催收。催收公司的目標只有一個——把逾期欠款收回來，因此他們的工作重心將放在那些看上去更有可能還款的客戶身上，這些客戶多為可能手頭暫時錢緊而還不上錢，當然欠款金額大的客戶也是重點關注的對象，回收一個大金額可能相當于回收5個小金額，而花費的精力可能一樣。
針對不同的項目，催收公司內(nèi)部會以不同的模式進行催收，對于單一小項目而言，可能兩、三個電催員工就能搞定；更多的是按賬齡段進行區(qū)分，A組處理前期，但經(jīng)過一輪之后一直有沒有還的，撥到B組然后再到C組；還有A、B兩個小組催的是同一個類型，比如逾期一個月，然后兩組PK；也有同一項目同一時段兩個小組競爭的方式。