今年年初，理想汽車CEO李想定下新的2025戰(zhàn)略目標，并做了一個決定，將所有跟車相關的產品經理都合并在全新的產品部并由自己直管，原本散落在理想研發(fā)中心各層工位的產品經理們，都匯集到五樓李想辦公室的門口。那個區(qū)域如同是理想汽車的大腦，過道一側還豎立著對訪客友情提示的擋板，上面寫著“研發(fā)區(qū)域，訪客繞行”。
李想的辦公室布置很簡潔，桌面只有一臺蘋果電腦和幾本未看完的書。環(huán)顧四周，屋里最多的物件是椅子，因為這里隨時會切換成會議室，產品經理和研發(fā)工程師跟李想進行一輪又一輪的溝通與碰撞。
“你們有沒有搞清楚用戶是誰？你們寫的東西跟用戶有半毛錢關系嗎？你知道這個東西造出來能賣多少輛，連你們工資都發(fā)不起，你們買嗎？”在一次產品會上，李想發(fā)了火，拍桌子發(fā)出一連串質問，原因不復雜，工程團隊準備的會議材料密密麻麻，重心不明確，沒有體現(xiàn)出用戶需求。
這樣的場景在理想汽車不是第一次。李想感受敏銳，要求嚴格，拍桌子發(fā)脾氣的情況多個團隊都經歷過?！皩Ψ街v的東西缺乏邏輯、缺乏常識，講的東西一點感覺都沒有?！碑敯l(fā)生這種情況時，李想就會不留情面地當面指出問題。
范皓宇是理想汽車產品部副總裁，剛加入理想時公司規(guī)模才500多人，從那時起，一種叫“四步法”的工作方法就在員工中推行起來。“理想的員工構成非常多元，來自互聯(lián)網的，來自汽車主機廠的，來自供應鏈的等等，傳統(tǒng)主機廠的伙伴剛來時很少會把用戶需求當成首要思考條件，這跟李想的思考出發(fā)點不同，就容易發(fā)生碰撞，直到今天也存在這種情況?！?/p>
這個方法是共同討論出來的，因為大家不想面對無效會議和無休止的爭吵。自從各部門能拉齊關鍵認知后，跟隨李想很多年的老員工調侃說，“李想的脾氣確實越來越好了，之前還摔過手機，現(xiàn)在只拍桌子了?！?/p>
月銷破萬，是一款車型被稱為爆品的基礎門檻，中國品牌里也沒有車企做到30萬以上單款車型月銷過萬的。這個結果在李想的預料之中，卻在不少理想員工的意料之外，研發(fā)部門的一些同事曾私下討論過銷量的預測，“一個30多萬的國產品牌，用戶可能都不知道什么是增程，一個月賣一兩千臺都很好了，結果第一年賣3萬多臺，現(xiàn)在一個月一萬臺。”
隨著電動化和智能化的普及，汽車行業(yè)經營模式正在發(fā)生巨變，“用戶第一”這個詞常被各家新老車企放在嘴邊，仿佛抓住用戶就抓住了銷量密碼。在范皓宇心中，所謂“用戶第一”是不要嘩眾取寵，而是讓用戶真正每天使用都覺得好，這里面需要兩個前提條件，一是長期使用，二是用戶身份，“我自己也是理想車主，也在體驗產品，但李想比我想的更細?！?/p>
理想ONE的第一用戶
理想ONE的第一用戶是誰？毋庸置疑，是李想。
80后奶爸，不喝酒，不抽煙，不喜應酬，很少出差，家庭是自己的重心，這一個個標簽幾乎都能對應到當前10萬位理想ONE車主身上。
“年輕的時候你自己一個人，可以喜歡寶馬，但你有了家庭、有了孩子以后，家庭和孩子的安全比那點加速度更重要?！崩钕敕浅Ｇ宄约盒膽B(tài)已發(fā)生變化。年輕時候的李想是寶馬粉絲，也喜歡開快車，他最早在汽車之家的網名叫“印哥藍”，這是寶馬3系的一個顏色。
2015年，李想選擇造車作為自己的第三次創(chuàng)業(yè)，當時他已經有了孩子，買車的需求從摩托車變成了大型SUV和MPV，下班立馬回家吃飯，開車接送孩子上學是李想的解壓時刻。
理想ONE的六座布局就是李想在接孩子放學中的靈感閃現(xiàn)。學校門口堵車嚴重，孩子們的上下車的速度決定了路面通行效率，如果孩子坐在第三排，還要掀起第二排座椅才能讓孩子出來，這就會增加停留時間。
如果二排中間有個過道，孩子馬上就能上下車，為什么SUV不能有像MPV一樣的座椅布局？于是理想ONE的六座布局就在這樣的生活場景中拍板了。類似這樣根據場景來設立的功能細節(jié)還有很多，理想汽車研發(fā)運營負責人湯靖在理想ONE發(fā)布前經常接到李想電話，詢問哪些改動還來得及。
“當時理想ONE的工程樣車已經完成了，李想突然說要把二排手動座椅改成電動座椅，我們按照傳統(tǒng)車企節(jié)奏判斷已經來不及了，而且整個市場上其他品牌都是默認手動，有沒有必要做這樣的改變？”湯靖當時很為難，但李想的理由很充分，二排的乘客主要是老人、女性和兒童，沒有那么大力量手動調節(jié)座椅，必須要為二排乘客提供更便捷的電動調節(jié)功能。
感受到李想的堅決，湯靖立即把座椅供應商佛吉亞的工程總監(jiān)邀約過來，與高管一起連軸轉地溝通、談判，付出幾百萬的開發(fā)成本和單車600多元的物料成本，最終按時交付完成。
“事后復盤這個決定是很重要的，二排獨立電動座椅成為非常打動用戶的產品點?！睖刚f。
2019年夏天，理想ONE在常州工廠試生產，李想第一時間對車輛進行了試乘，卻發(fā)現(xiàn)在高速工況下車輛的輪胎會有空腔音并形成一定胎噪，而解決這個問題的唯一辦法是更換輪胎內部貼有吸音棉的靜音輪胎。
原本理想ONE使用的米其林輪胎市場售價在1500元一條，同型號的靜音輪胎2500元，為了追求極致的產品體驗，李想還是做了這個決定。在保持理想ONE售價不變的前提下，為用戶更換了品質更好的靜音輪胎，至此完成了車輛交付前的最后一項產品調整。
這些看似理所當然的事情，背后都有李想的堅持和不妥協(xié)。
那李想有沒有做錯的時候？面對這個問題，湯靖笑了，“李想最喜歡的顏色是藍色，是他非要加上去的，結果選裝的最少，他覺得的灰色運動輪轂最好看，結果也沒人選，反倒是他最看不上的豪華雙色輪轂選得最多，21款把藍色外觀和灰色輪轂砍掉了，他自己的20款成了真正的限量版。”
“能不能拿出一套超越用戶需求的方案？”
理想汽車的核心用戶是誰？李想會說是有孩子的家庭用戶。
在理想汽車品牌部負責人解衛(wèi)國眼中，李想的家庭情結非常重，“他創(chuàng)辦的兩個公司名字都有家，汽車之家、車和家（理想汽車注冊名稱），因此我們的品牌使命是‘創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家’?！?/p>
什么才是超越家庭用戶需求的出行解決方案？李想會說增程是其中最重要的一環(huán)。
“因為大部分人并不懂什么叫產品，這才是根本。產品面向一個人的時候分三個部分，最簡單的部分是產品的功能，這個功能讓大家有向往感，其實這個東西有什么難的？什么難度都沒有。最底層的部分是產品所提供的安全感，無論是實際的安全感，還是內心上的安全感。中間層才是真正產品力的核心，這種產品力叫做你能不能提供超越用戶需求的一套解決方案?！?/p>
早在2016年，李想就下決心要做增程，當時在五元橋辦公室的白板上寫下了關于增程的三個關鍵定義，面向家庭用戶、尺寸和空間足夠大、純電里程覆蓋100至150公里。
負責車輛研發(fā)的高管們先表達了不理解?！拔覀?yōu)槭裁匆鲈龀?，市面上沒有人做增程。”在他們的過往經歷中，沒有一輛增程車成功過，寶馬i3和廣汽GA5有增程版，但在市場端都失敗了。
不只是員工不理解，投資人更不理解。有投資人認為理想汽車團隊不錯，可以投資，但附加了一個條件：放棄增程，改做純電。這個要求被李想果斷拒絕，他當時說了一句話：我這個車不是給投資人做的。
這樣的執(zhí)念也給李想本人帶來痛苦。
2018年底至2019年初，因為融資不順利理想汽車只能支撐三四個月，李想那段時間整宿失眠，導致免疫系統(tǒng)開始崩潰，注射激素治療，結果身體不能代謝，腳嚴重浮腫不能下地。
經緯中國的張穎聽說了李想的情況，建議他去一一找自己最有錢的朋友投資，美團的王興和字節(jié)跳動的張一鳴在這個時候為理想汽車“續(xù)命”，度過了最難的時刻。之后，王興還做出“理想ONE將是造車新勢力中最快達成10萬交付的車型”的預言，仿佛未卜先知。
自始至終，李想做增程的信念很堅定，因為他明白自己做的增程和其他品牌做的都不一樣。
理想汽車做增程，出發(fā)點是要構建一種全新的使用場景：城市用電，長途用油。燃油車的使用場景，是城市和長途都在用油，長途合適，但城市就不合適，污染、擁堵時油耗高。純電動車是城市和長途都在用電，城市表現(xiàn)的非常好，但長途就很難受，由于電機效率的輸出特性，電動車高速工況續(xù)航里程在急劇縮短，充電變得更麻煩。
理性ONE第一次給用戶提供了一種全新的增程解決方案，區(qū)別于原來的增程，它把電池加大到40.5kWh，提供188公里的純電續(xù)航和1080公里的綜合續(xù)航（NEDC工況），而不是很多插混車型的50公里純電續(xù)航。
調研數(shù)據顯示，城市用戶平均每天通勤在100公里以內的用戶占到了95%以上，理想ONE提供的純電續(xù)航，可以在城市內實現(xiàn)日常純電模式通勤，而長途出行可以用油發(fā)電，不受充電樁布局限制?！敖^大部分的用戶都是這么用的，而且他們用完以后發(fā)現(xiàn)這才是我想要的，只不過原來自己并不知道，他也會拼命告訴身邊人這是一個好的體驗?！?/p>
更重要的是，理想ONE面對的是有孩子的家庭用戶，這類用戶又是最主要的自駕出行群體，“你一個人開著車出去，找充電樁就找充電樁，排隊就排隊，帶著父母，帶著孩子出去的時候你再排隊？完全不是一個概念。給我?guī)磉@么多便利，節(jié)省這么多時間。這本賬用戶想得很清楚，其他人沒體會他不知道。這才是產品力?！?/p>
現(xiàn)在隨著理想ONE銷量走高，行業(yè)內開始有品牌主動選擇這一技術路線。華為和金康賽力斯的合作車型、東風旗下的嵐圖等都采用了增程技術，而湯靖從供應商處了解到，還有大量的增程車型等待問世，“有公司雙倍薪水來挖我們增程團隊的人。”
理想ONE引領的不只是增程，還有副駕屏、支持四音區(qū)的語音助手以及SUV車型的六座布局。
“上市前有人覺得雞肋，實際大家用著用著覺得是自己想要的了，現(xiàn)在副駕娛樂屏的使用率超過50%，而且副駕娛樂屏最大的挑戰(zhàn)是副駕氣囊怎么彈，會不會把上面玻璃彈碎，氣囊彈的地方是什么樣的材質，我們撞了大約得有二、三十輛車才把這個問題解決。供應商最開始告訴你是沒法做的，而現(xiàn)在跟我們聯(lián)手完成后，供應商把這個方案賣給所有要做副駕屏的企業(yè)?！崩钕胝f道。
回看理想ONE的研發(fā)過程，范皓宇認為四音區(qū)的語音助手是最難的項目之一，因為當時要做的工作太多，語音助手的優(yōu)先級一直比較靠后，直到有一天李想找到了自己，“沒有人做語音，沒有研發(fā)精力，這是你的問題，不是用戶的問題，用戶說的是為什么二排沒有聲音，為什么后排不能用，就是這個問題。我說，哥，這個時間很近了，壓力很大，他說這是你的問題，我們只有一次出牌的機會，皓宇，這是你說的，我們公司只有一次出牌的機會?！?/p>
倒逼團隊，這是李想常做的事情，以至于后來讓團隊養(yǎng)成了自我審視的習慣， “假設明天就被干掉，我能不能做出來？” 每個人把自己推到了極限，把產品摳到 “被干掉都做不出來了”的程度才算完成。在這種氛圍下，理想汽車已經培養(yǎng)出一批具備用戶思維的優(yōu)秀產品經理和工程師。
增程式電動、四屏交互、四音區(qū)全車語音交互、六座大空間、電動獨立二排，一步步做出來，都放進一個車里，而且所有配置都是標配，這才形成了一套超越家庭用戶需求的解決方案。
但在網絡上直到現(xiàn)在還有人不理解，為什么理想總跟別人不一樣？合資車企為什么不做這些？范皓宇給出一個例子，曾經他跟德國車企溝通在后視鏡里面加一個USB接口，因為中國用戶安裝行車記錄儀需要拉一根很長的線下去接電，最終評估了三年沒落地，因為德國人根本不知道這些用戶需求和場景，他們無法相信誰會在后視鏡里面裝一個USB接口。
對于外界“不一樣”的疑惑，李想也有自己的答案?！澳阋亲永锵嘈牛驗椴灰粯硬庞袃r值。更難的是你要堅持自己和別人不一樣，你怎么能堅持？核心不是故意不妥協(xié)，而是你有鮮明的價值主張，不是別人做純電，我就一定要做增程，而是增程能夠為家庭用戶帶來最佳的體驗。這個你是堅信的，就沒問題了?！?/p>
把公司當成產品一樣打造
在外界看來，造車新勢力做出一款爆品并不能證明已經脫離危險區(qū)，持續(xù)做出爆品才算安全上岸，李想也是這么認為的。
“月銷1.5萬輛是爆品的基準線，理想ONE要達到這個起點，以后任何一款車的銷量都不會更低?！崩钕胝f?！斑_到年銷10萬輛不需要爆品，達到50萬輛真的需要爆品，否則你出來一個車一年賣兩、三萬輛，你不能湊20款車做50萬輛吧，供應商都不跟你干了?！?/p>
為什么理想現(xiàn)在只有一款車？這是李想在財報會上多次遇到的問題，甚至會被投資人解讀為你沒有研發(fā)實力。三年只做理想ONE一款車，其實是李想2018年就想清楚的一件事。
無論是蘋果還是特斯拉，真正促使它們站穩(wěn)行業(yè)的是爆款思維，李想也在打造著屬于自己的爆款并從中受益。專注于一款車，使研發(fā)、測試、供應鏈、物流等多個方面都會保持較高效率，最重要的是讓用戶選擇效率更高，以終為始來看，爆款思維是一個對企業(yè)和用戶雙贏的策略。
今年初成立的產品部，正在用平臺化的方式滿足用戶需求，目標是做出更多細分車型領域的爆款產品?！霸瓉韽?到1只有一款產品，后面如果從1到10，假設10款產品，我們怎么進行管理？產品如何用平臺的方式來滿足用戶需求，這就變得很關鍵?！闭嚠a品負責人張驍說。
在傳統(tǒng)車企中，所謂的產品經理更像是“配置專員”，定義車型的事情大部分都是工程研發(fā)團隊來做，但是在理想汽車中，整車的產品經理有很高的裁判權，可以說是為整車產品體驗負責的人。
如果把理想汽車的產品部看成一張網，整車產品經理負責橫向，也就是車型布局，要解決未來五年為哪些人群提供哪些車型的問題；垂域產品經理分為軟硬兩個領域，軟件包含智能語音、輔助駕駛等，硬件包含座椅、空調等，他們要解決在專業(yè)領域如何能拿出最佳用戶體驗的產品的問題。橫縱交織的地方，就是用戶感受最深的地方，產品經理要對此負責。
這樣的橫縱布局效率很高，可以對創(chuàng)新能力快速驗證，還能保證已有產品力的繼承。產品經理為工程研發(fā)指出戰(zhàn)略方向，然后工程團隊用最鋒利的刀去做出落地的產品，所以產品經理的方向感不容有失。理想汽車創(chuàng)立了車企中第一個產品部，這張橫縱的網就是李想對于組織的思考。
理想汽車的公司體系目前圍繞兩個核心來打造，第一，從產品層面是理解用戶需求，超越用戶需求；第二，是組織的協(xié)作和成長。在李想的影響下，圍繞用戶需求思考問題，提供超越用戶需求的解決方案，已經成為理想汽車從產品到研發(fā)等各個部門的共識。
“這個組織沒有只依賴我。我們在這個世界里太渺小了，必須得依賴人和人之間的共創(chuàng)、共識和共建，才能往下去不停探索這個世界。大家一起協(xié)同去探索才可以，當下就是這樣的時代?！?/p>
2021年10月份，理想汽車的員工總數(shù)超過了1萬人。從理想汽車創(chuàng)立到現(xiàn)在，每月兩次的新員工入職培訓李想再忙都會進行主講，為什么創(chuàng)辦理想汽車（我們從哪里來）、理想汽車的品牌（我們是誰）、五年戰(zhàn)略目標是什么（我們到哪里去），李想覺得只有所有人都知道Why，大家才能在同一個世界里奮斗，他希望這里是一個社區(qū)型公司，每位員工都能收獲學習和成長。
理想汽車內部制定了理想汽車工作法（LBP），包含理想汽車戰(zhàn)略分析法（LSA）、目標與關鍵結果（OKR）等，理想汽車的人才理念是“掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限”，這些將通過高效能人士的七個習慣進行支撐，讓員工成為具備領導力的成年人，持續(xù)成長。
李想常說，一個優(yōu)秀組織要做好三道題，哲學題、數(shù)學題、語文題。哲學題是指要不斷的問為什么，語文題是指人與人之間的有效溝通，數(shù)學題則是學會借助系統(tǒng)和數(shù)據的力量。因為之前有互聯(lián)網行業(yè)的底子，李想組建了一個超過500人的企業(yè)系統(tǒng)團隊，專門開發(fā)系統(tǒng)工具，為研發(fā)、銷售、服務等各方面業(yè)務提升效率。
李想認為，推崇系統(tǒng)的優(yōu)勢有兩個，第一是用來保證能力底線，有系統(tǒng)加持底線會越來越高，比如理想汽車的銷售管理系統(tǒng)，“我敢保證產品專家入職3個月以后能輕松賣到15輛/月以上，系統(tǒng)就是人機結合，人機結合只會讓你變得更強”；第二是系統(tǒng)能帶來成長和反饋，這一關你過不了下一步就要提高自己，避免了人因為主觀因素去表揚或批評。
其實，李想也在把公司當成產品一樣進行打造。
在理想汽車的頂層設計中，產品力是商業(yè)護城河的核心，但在李想看來這并不是全部?！凹夹g是產品的護城河，產品是商業(yè)的護城河，最后整體的護城河是組織，是人才?！?/p>
李想的三次創(chuàng)業(yè)經歷中，有一種驅動力來自于他對成長的渴望，正如他為理想汽車人才發(fā)展設定的理念一樣，“掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限?！?/p>